领导能力测试题(被领导问是否满意现在岗位和待遇该怎么回答)
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2023-11-26
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1. 领导能力测试题,被领导问是否满意现在岗位和待遇该怎么回答?
回答首先语气要不亢不卑,然后观点要突出两点:一是表现出感恩和职位认可,二是表达出一定的能力和野心。
多数情况下,领导问你是否满意现在的岗位和待遇,其实他想表达的核心是你对这个岗位有什么看法,从公司层面能否优化。切不可随意抒发个人情感,徒增笑话。
感恩和肯定公司的同时,对岗位有自己的认知要学会从公司层面和高管角度高考虑问题,一般公司都喜欢对公司忠诚和感恩的人。在抒发自己的个人见解之前,一定要感谢公司和领导的栽培。语气坚定的说出这个职位的重要性以及很适合自己。这样的一个起始,可以为下面的谈话起一个轻松和谐的基调。
感谢公司之后,还是要说一些干货的,毕竟没有领导喜欢没有思想的人。这时候可以讲一下个人对职位的理解,以及未来自己可以加强学习的地方。职位上如果有什么需要帮助的地方,可以在这个时候直接向领导提出,前提是确实对公司业务开展有益处。
不想当将军的士兵不是好士兵再充分表达自己对公司的尊敬和感恩后,也可以适当表露出自己的野心。因为领导也是过来人,明白大家都有职业发展的需求。这时候你可以,委婉的表示自己有能力做到更好。
比如我在职场中,有一次集团的大领导确实问过我这个问题。我在叙述了自己的一些想法之后,也不着边际的说了展露下自己的野望。我告诉领导:X总,我个人对于岗位就是这些想法。如果还说有什么愿望的话,我希望自己能够担负起更多的责任,为公司做更多的贡献!领导听完,意味深长的笑了笑,说:小伙子加油干!我看好你。所谓权责权责,担负起更多的责任,自然权利和薪资也就水涨船高,与岗位相匹配了。万万不可直接要求涨薪或者要权。
总结:领导问到这个问题时,既是挑战,也是机遇。每个人根据自己的实际情况,在给领导留下好印象的同时,也要学会表达自己的观点。切不可把这次谈话当做诉苦大会,不然一定会给领导留下不堪大任的印象,将自己前期努力付之一炬。
欢迎关注我@爱倒影的瓶,前百亿私募股权基金投资人,实体行业创业者,幻想穿过历史迷雾的知识分子。2. 民主测评如何评价领导?
民主测评可以从以下几个方面评价领导:
一是政治思想方面,主要是思想觉悟方面,组织建设,组织管理能力;
二是工作能力方面,能否认真履职,开创新的工作局面!
三是工作效果方面,目前已经取得了哪些成绩;
四是存在的问题和意见方面,建议越具体越好!
3. 遇到解决不了的技术问题?
直属领导不知道具体是一个什么样的领导,如果是技术部门的负责人不懂技术需要做调整,如果是其他部门的领导则不一定非得懂技术。理由如下:
一、技术部门的领导一定要懂技术。
企业是一个科层组织系统,一般由高层、中层、基层组成,有的外加事业部。上下级间有职能的区别,一般高层主要是制定目标,明确方向,对投融资和企业的发展方向做决策。中层以执行为主,落实高层做出的决策,保证按期完成各项指标,以保证总体目标的实现,基层就是落实目标任务。这样一个结构中,技术部门不仅要保证各项技术指标落实,还要指导各部门落实技术措施,如果技术部门的负责人不懂技术,不仅影响本部门难于完成目标任务,还会影响整个企业的目标完成。所以建议对不懂技术的技术负责人进行调整。不过如果是你的直属领导不懂技术还做技术部门的领导人,这事就好办了,你懂得…
二、其他部门的领导不一定懂技术,但对技术的基本问题一定要了解。
不是技术部门的其他部门的领导,主要职责是通过采取管理措施、组织措施、思想政治方法、激励手段等工作方法,分解目标、明确任务和责任、把围绕目标制定的指标计划,逐一落实到每一个人,然后监督检查目标的完成过程,及时发现与计划对比产生的进度、成本偏差,制定措施纠正偏差,以保证按时完成计划。至于技术方面的问题,及时沟通技术部门和技术人员,对于落实技术措施产生的偏差,按着技术部门或者技术人员的资料落实即可。
但作为领导,不能以不管技术就可以不懂技术为由不去了解技术,为了能落实技术部门提出的意见或者方案,任何一个领导也要了解基本的技术规范。
三、面对不懂技术的直属领导你怎么办
如果你的直属领导能够认真听取技术人员的意见,并能够及时落实就足够了,他们不懂技术,正是你发挥作用的机会。建议你这样做:
(一)提出自己的技术建议。作为技术人员,要把任何领导假设为管理专家,假设他们是不懂技术的外行,在任何一个关键环节,都要在自己的业务范围内,书面提出自己的技术建议,呈送给直属领导,哪怕他是内行,也要这么做。
(二)不断发现和纠正过程中存在的技术问题。
对于提出的技术建议或者方案,要在过程中不断检查,监督是不是落实到了实际工作之中,有没有偏差,存在什么问题,不断针对检查中发现的问题,提出新的技术建议或技术方案,对于出现的重大技术隐患、质量瑕疵、质量事故,进行技术分析,提出个人的处理方案,递交给领导。
(三)学会做领导的思想工作。
对于不重视技术的领导,要学会做领导的思想工作,从技术的重要性入手,根据他们的兴趣进行技术普及,吸引他们产生对技术的兴趣,让他们提高对技术的重视程度,尽管他们不懂技术,只要重视技术人员的意见,就会对工作产生重大作用。
4. 但又态度很好的下属?
在对待员工是否能够胜任其工作的问题,公司通常的做法是设置该岗位的绩效考核指标,也就是我们常说的KPI。
作为员工很多时候是不喜欢KPI的,因为设了KPI也就意味着一个月的工资总可能会少那么几百块。尤其是对于那些很难用数字去衡量的岗位,比如:文案。
一个文案写的文章有没有水平?很多时候都是主观评论,尤其是上面层级领导比较多的时候,你觉得是这样写,主管领导说要那样写,方案交给部门领导后,部门领导觉得不是这个意思,让修改,然后一来二去可能又会回到你最初的方案,而最后对这个文案的评价可能两层领导都不满意。主管领导委屈觉得承上启下好不痛快;部门领导委屈,觉得一点小事,怎么要反复修改反复确认;文案也很委屈,觉得自己劳心劳力,没有功劳也没有苦劳。
绩效考核的设置,其初衷就是更多地避免这种因主观评价而不能全面客观反应员工真实能力的情况,当然绩效设置好后,必然会激发优胜劣汰、有奖有罚;对那些能力强的、业绩突出的给与奖励或晋升;而那些表现差的,多次沟通无法进步的,应予淘汰。
职场本身是“残酷的”,员工能力不行,想通过态度、多劳多动,笨鸟先飞增加自己留在公司的筹码,从主观情绪上我们会想着多给这样的员工机会,给他时间成长起来,但问题是我们需要给他多长的时间、多少次机会呢?而同样的,我们是否因为这个时间成本, “遏制”了其他能力更匹配的人的发展与机会呢?提问1. 如何才是相对公平的职场环境?
领导对于这样的员工“一忍再忍”、或是“ 不忍心”或是“无计可施”,那么对于领导的“领导力”考核是否同样要面临质疑?提问2. “当断不断”是领导的问题还是领导力的问题?
对于问题员工,我们该如何告知其问题、帮助其成长、同时在其确实无法胜任时,也能给他一个痛快,正所谓“长痛不如短痛”,离开这里,换个环境,或许“问题员工”摇身一变“未来之星”也未可知。提问3. 问题员工是“无能”、“无从入手”还是“无法适应”?
假设能有效引进“接地气”的绩效考核体系,以上三问,其实都是能系统性解决的。
回答1.对于所有员工来说,大家都有绩效考核指标,根据不同的岗位特性,在业绩项、能力项、态度项上进行细分,并给予不同的权重。员工能力好不好,该定性的给出维度分,能定量的给出量化分,分别给出打分标准;能力占总比分的多少,态度占总比分的多少,通过加权计算总分,好员工与差员工一目了然。没有私心、也不鼓励小团队,几个月考核不通过,明文规定好是降级、降薪还是劝退,大家面临的考核一样,各自查遗补缺,自然要“公平”许多。
回答2.对于领导也同样要进行绩效考核,员工不行,不能一味换人,领导在团队的核心领导力、带教能力也至关重要,当团队出现流失率比较高的时候,对领导的这方面考核比重就应增加,要求不同了,领导也更能有的放矢、不断完善自己各方面能力与综合素质。
回答3.将设置好的绩效表与团队成员进行一一沟通,告诉他们各自的不足与优势,同时也让他们对自己的表现有相应了解和申诉机会。试想一下,你手拿考核表,一条条指出对方的问题,提出修改意见,详细告知为什么你这个月考核达不到60分(及格),并指出如果连续三个月不及格,我们将无法留用你。问题至此,领导的沟通能力、带教能力、领导力表现分至少“80分”(良好)以上;而员工也通过沟通正确理解为什么领导觉得我不行,有不同意见也可乘机申诉,同时知道不足和预估处罚后,能加强紧迫感,鞭策其进步。
绩效考核的设计不是一朝一夕能完成的,在实际中有其很多现实性问题。因此在实际操作中,无论是否有从上至下的KPI,题主只需结合自身实际情况,参考回答1 的“一碗水端平”原则和回答3的沟通与反馈技巧,最终若仍是无法“胜任”,请参考第三问。
了解精髓、抓住本质,团队管理要有理念、有方法、有工具,希望我的回答有帮助,也欢迎大家一起学习与讨论,谢谢!
5. 原来被我打压的人?
我们一生的旅途中不管是生活还是工作,人生中的很多烦恼、麻烦,其实都是感召而来的,也就是自作自受。当然成长的过程中总要交些许的学费,毕竟没有人能够对未来,对明天发生的事情有所提前的了解,从而做出相应的准备。同时也没有人一生下来就彻底的了解自己 的优点和缺点,了解这个社会的状态,只有经历了伤痛,感知到了喜怒哀乐并随着阅历的增长,最后才会愈发的了解自己,了解自己与社会的关系。
每个人生下来都会有一个共同点,也就是相同的本性—趋利避害。这种本性也顺应了达尔文自然进化论“物竞天择,适者生存”,为了更好的生存 只有适应自然环境的发展,只有找到更加有利自己生存的方式方法才能更好的发展自身。由此我们纵观历史的演变可知,人类社会总是在克服当前的矛盾而进步,在克服当前矛盾而进步,如此反复着。结果就是社会在向更加文明,更加科技的方向发展,生产效率,生产力都在不断的提高。从石器时代,再到农业化的铁器时代,再到工业化的蒸汽时代,再到近现代化的电力、能源石油时代,再到如今的大数据,新能源时代。人类本身释放了更多的体力劳动,逐渐转向更加细微的体验情感需求服务。
我们每个人面对问题的态度以及所应对的方法是和个人成长背景,社会阅历和与之形成的思想维度存在着千差万别。因此每个人会用自身特色的谋略和术式来应对所遇到的种种问题。那么问题的提出者在面对同事关系所采取的行为是通过打压对方的方式来巩固自己的位置以此达到挤走对方,从而自己更能有机会走上领导岗位。
首先,在面对竞争问题方面,提问者的层次,思维格局不够大,所以才会采取打压同事的方式。要明白竞争无处不在,我们每时每刻不在竞争,我们要和死神竞争,因为你下一秒可能会遇到天灾人祸;我们要和平安竞争,因为明天可能你家里面突遭横祸,不得不离开公司;我们要和时间竞争,因为你的背后总会有许许多多更加年轻的后辈挤掉你;我们要和懒惰竞争,因为比你更加勤奋的人有无数人;我们要和运气竞争,因为你明天可能会遇到比你更狠,比你更加不择手段打击你的人出现。。。。。。。总之,你通过不良的手段取得暂时性的胜利,说明你对自己的否定,没有自信心的表现,同时你不了解竞争的本质,你怎么爬上去的最后就会被狠狠的以同样的方式跌落下来。
其次,你缺乏一颗对待生命的敬畏之心。生命很顽强,也很可贵同时生命也及其脆弱,一碰就破。也许我们有很好的家庭背景,也许我们自认为比别人聪明,也许我们自认为比别人幸运。。。我们的一生总是顺顺利利或者只是轻微的磕磕碰碰,这些顺境蒙蔽了我们的眼界,我们所了解的世界就是自己所认为的,其实我们是在坐井观天罢了。“其大无外,其小无内”。你所认为的,其实背后还有更大的事实,只是你的认知水平达不到罢了。你所打压的那个人或者你认为那个人容易欺负逆来顺受,最后可能会真实的发生在你身上的事情就是:你所谓的老实人一旦发起疯来,你连求饶的机会都没有。
最后,因为缺乏一颗敬畏之心亦或是人生阅历有限,你很难去相信因果。之前被你打压的同事现在成为了你的领导,其实这就是因果的现世报。你可能会面临这两种可能:1、他会加倍的以其人之道打压你2、他会以德抱怨。其实以德抱怨往往相对于你的内心冲击更大。还有更重要的可能是:因为你的打压让他的人生观世界观发生了改变,以后他会以打压同事的方式去报复这个社会!然后你所遭受到的果报也会累积起来,今后的你不管是职场还是生活都会遇到重重困难,果报当前。老祖宗也给我们留下了警示格言“不以恶小而为之,不以善小而不为”。其实贪小便宜也好亦或是自以为聪明也罢,最后都逃脱不了天道的制约,你只有尊重规律,合理利用规律才会走的平安踏实。正所谓“聪明人吃老实人,老实人吃老天爷,老天爷吃聪明人”。
因此,如今的局面最好的处理方式是主动离开,然后真诚的祝福对方。经历了这次事件或者把所遇到的每一件事情都找个时间进行复盘,总结,然后挥一挥衣袖,抱着一颗敬畏之心谦虚的继续自己的人生之路。
6. 所谓的工作能力都有哪些具体表现?
其实,工作能力是一个很虚的东西,没有明确的评判标准。评价一个人有没有能力,关键就看领导的印象。领导说你有,你就有,没有也有;领导说没有,就没有,有也没有。领导看一个人,评价一个人,主要是从日常工作表现来的。一般来说,只要做到以下几点,领导肯定会给你贴上一个“工作能力突出”的标签。
一,强大的执行能力。一个聪明的员工,从来都是执行不讲条件、不谈理由、不打折扣。没有任何一个领导喜欢那种挑三拣四、拈轻怕重、讨价还价的员工。强大的执行力,首先增加了你的印象分。
二,出色的表达能力。表达能力分两种,一是语言表达,二是文字表达。比如向领导汇报一件事,能够抓住要害、三言两语汇报清楚肯定比啰啰嗦嗦、不知所云要有能力。
三,高效率地完成工作。工作效率是一个很重要的考量指标。办事拖拖拉拉、丢三落四,肯定没有能力可言。如果在领导规定的时间内,出色地完成任务,时间最短,代价最小,领导肯定认为你能力出众。
四,具有发现问题的眼光。有能力的人目光都比较敏锐,会关注工作中的细节,然后又善于思考,所以能在别人的眼皮底下发现别人习以为常、视而不见的问题。别人没看见,你看见了,这就是一种能力。
五,具有解决问题的方法。解决问题很能突显一个人的能力高低。没能力的人,遇到问题往往束手无策。有能力的人一般头脑灵活、点子较多,问题总是迎刃而解。其实,这些点子和方法都是建立在日常细心观察之上的。
六,能妥善地处理矛盾或危机。比如,突发而至的矛盾或危机,没能力的人会慌了手脚,赶紧往后躲。有能力的人一般心理素质比较好,遇事比较冷静,哪怕不是自己分内之事,也会主动帮助协调处理。
七,良好的沟通协调能力。在职场,沟通能力是最显性的一种能力,也是最容易引起领导注意的一种能力。有能力的人,非常善于处理上上下下、方方面面的关系。
八,具有强烈的创新意识。没能力的人,工作按部就班,你能做到的,都是制度规定好的,也是大家都会做的,所以很难说有什么异于常人的能力。而有能力的人善于创新,别人没想到的你想到了,别人不会做的你做到了,这就是能力!
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7. 遇到一个没有能力的领导?
你所说的没有能力,应该是指你的领导和你比较而言吧。
一个领导(管理者)有没有能力,能力比较要在同一层面去比较,看这三方面:
第一、业务能力
业务能力我们也叫作“办事的能力”。比如设备维修人员要精通设备原理构造,动手能力较强。业务销售人员,与人沟通和营销推销的能力强。
但是作为领导或者管理者来说,业务能力可能没有具体做事的人员能力强,因为他侧重的并非具体的事,或许你感觉他是一个没有能力的领导。
第二、管理能力
管理能力我们也叫作“管人管事的能力”。管理注重的是执行层面,注重于如何计划事情、如何组织人员做事情。管理能力主要表现在组织、计划、控制、沟通、改进等一系列过程实施的能力。
对领导、管理者的要求是一个综合性的能力,而非单独某一项的能力。如果你把某一项的能力拉出来比较去评定,具有片面性。
第三、领导能力
领导能力我们也叫作“策划能力”。领导更注重于方案策略的制定,而不是具体的操作执行。
领导要求具有大局意识,策划指引开辟道路,要求具有把控全局的能力。如果把他和操作执行层来比较,那在执行层面的能力未必比管理者强。
因此,你所说的没有能力的领导,是否是把不同层面的能力错位来比较。
如果你的职场真的遇到一个各个方面能力都不如你的,你完全可以取而代之,只要他的领导职位不是用非常手段得来的。
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1. 领导能力测试题,被领导问是否满意现在岗位和待遇该怎么回答?
回答首先语气要不亢不卑,然后观点要突出两点:一是表现出感恩和职位认可,二是表达出一定的能力和野心。
多数情况下,领导问你是否满意现在的岗位和待遇,其实他想表达的核心是你对这个岗位有什么看法,从公司层面能否优化。切不可随意抒发个人情感,徒增笑话。
感恩和肯定公司的同时,对岗位有自己的认知要学会从公司层面和高管角度高考虑问题,一般公司都喜欢对公司忠诚和感恩的人。在抒发自己的个人见解之前,一定要感谢公司和领导的栽培。语气坚定的说出这个职位的重要性以及很适合自己。这样的一个起始,可以为下面的谈话起一个轻松和谐的基调。
感谢公司之后,还是要说一些干货的,毕竟没有领导喜欢没有思想的人。这时候可以讲一下个人对职位的理解,以及未来自己可以加强学习的地方。职位上如果有什么需要帮助的地方,可以在这个时候直接向领导提出,前提是确实对公司业务开展有益处。
不想当将军的士兵不是好士兵再充分表达自己对公司的尊敬和感恩后,也可以适当表露出自己的野心。因为领导也是过来人,明白大家都有职业发展的需求。这时候你可以,委婉的表示自己有能力做到更好。
比如我在职场中,有一次集团的大领导确实问过我这个问题。我在叙述了自己的一些想法之后,也不着边际的说了展露下自己的野望。我告诉领导:X总,我个人对于岗位就是这些想法。如果还说有什么愿望的话,我希望自己能够担负起更多的责任,为公司做更多的贡献!领导听完,意味深长的笑了笑,说:小伙子加油干!我看好你。所谓权责权责,担负起更多的责任,自然权利和薪资也就水涨船高,与岗位相匹配了。万万不可直接要求涨薪或者要权。
总结:领导问到这个问题时,既是挑战,也是机遇。每个人根据自己的实际情况,在给领导留下好印象的同时,也要学会表达自己的观点。切不可把这次谈话当做诉苦大会,不然一定会给领导留下不堪大任的印象,将自己前期努力付之一炬。
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一是政治思想方面,主要是思想觉悟方面,组织建设,组织管理能力;
二是工作能力方面,能否认真履职,开创新的工作局面!
三是工作效果方面,目前已经取得了哪些成绩;
四是存在的问题和意见方面,建议越具体越好!
3. 遇到解决不了的技术问题?
直属领导不知道具体是一个什么样的领导,如果是技术部门的负责人不懂技术需要做调整,如果是其他部门的领导则不一定非得懂技术。理由如下:
一、技术部门的领导一定要懂技术。
企业是一个科层组织系统,一般由高层、中层、基层组成,有的外加事业部。上下级间有职能的区别,一般高层主要是制定目标,明确方向,对投融资和企业的发展方向做决策。中层以执行为主,落实高层做出的决策,保证按期完成各项指标,以保证总体目标的实现,基层就是落实目标任务。这样一个结构中,技术部门不仅要保证各项技术指标落实,还要指导各部门落实技术措施,如果技术部门的负责人不懂技术,不仅影响本部门难于完成目标任务,还会影响整个企业的目标完成。所以建议对不懂技术的技术负责人进行调整。不过如果是你的直属领导不懂技术还做技术部门的领导人,这事就好办了,你懂得…
二、其他部门的领导不一定懂技术,但对技术的基本问题一定要了解。
不是技术部门的其他部门的领导,主要职责是通过采取管理措施、组织措施、思想政治方法、激励手段等工作方法,分解目标、明确任务和责任、把围绕目标制定的指标计划,逐一落实到每一个人,然后监督检查目标的完成过程,及时发现与计划对比产生的进度、成本偏差,制定措施纠正偏差,以保证按时完成计划。至于技术方面的问题,及时沟通技术部门和技术人员,对于落实技术措施产生的偏差,按着技术部门或者技术人员的资料落实即可。
但作为领导,不能以不管技术就可以不懂技术为由不去了解技术,为了能落实技术部门提出的意见或者方案,任何一个领导也要了解基本的技术规范。
三、面对不懂技术的直属领导你怎么办
如果你的直属领导能够认真听取技术人员的意见,并能够及时落实就足够了,他们不懂技术,正是你发挥作用的机会。建议你这样做:
(一)提出自己的技术建议。作为技术人员,要把任何领导假设为管理专家,假设他们是不懂技术的外行,在任何一个关键环节,都要在自己的业务范围内,书面提出自己的技术建议,呈送给直属领导,哪怕他是内行,也要这么做。
(二)不断发现和纠正过程中存在的技术问题。
对于提出的技术建议或者方案,要在过程中不断检查,监督是不是落实到了实际工作之中,有没有偏差,存在什么问题,不断针对检查中发现的问题,提出新的技术建议或技术方案,对于出现的重大技术隐患、质量瑕疵、质量事故,进行技术分析,提出个人的处理方案,递交给领导。
(三)学会做领导的思想工作。
对于不重视技术的领导,要学会做领导的思想工作,从技术的重要性入手,根据他们的兴趣进行技术普及,吸引他们产生对技术的兴趣,让他们提高对技术的重视程度,尽管他们不懂技术,只要重视技术人员的意见,就会对工作产生重大作用。
4. 但又态度很好的下属?
在对待员工是否能够胜任其工作的问题,公司通常的做法是设置该岗位的绩效考核指标,也就是我们常说的KPI。
作为员工很多时候是不喜欢KPI的,因为设了KPI也就意味着一个月的工资总可能会少那么几百块。尤其是对于那些很难用数字去衡量的岗位,比如:文案。
一个文案写的文章有没有水平?很多时候都是主观评论,尤其是上面层级领导比较多的时候,你觉得是这样写,主管领导说要那样写,方案交给部门领导后,部门领导觉得不是这个意思,让修改,然后一来二去可能又会回到你最初的方案,而最后对这个文案的评价可能两层领导都不满意。主管领导委屈觉得承上启下好不痛快;部门领导委屈,觉得一点小事,怎么要反复修改反复确认;文案也很委屈,觉得自己劳心劳力,没有功劳也没有苦劳。
绩效考核的设置,其初衷就是更多地避免这种因主观评价而不能全面客观反应员工真实能力的情况,当然绩效设置好后,必然会激发优胜劣汰、有奖有罚;对那些能力强的、业绩突出的给与奖励或晋升;而那些表现差的,多次沟通无法进步的,应予淘汰。
职场本身是“残酷的”,员工能力不行,想通过态度、多劳多动,笨鸟先飞增加自己留在公司的筹码,从主观情绪上我们会想着多给这样的员工机会,给他时间成长起来,但问题是我们需要给他多长的时间、多少次机会呢?而同样的,我们是否因为这个时间成本, “遏制”了其他能力更匹配的人的发展与机会呢?提问1. 如何才是相对公平的职场环境?
领导对于这样的员工“一忍再忍”、或是“ 不忍心”或是“无计可施”,那么对于领导的“领导力”考核是否同样要面临质疑?提问2. “当断不断”是领导的问题还是领导力的问题?
对于问题员工,我们该如何告知其问题、帮助其成长、同时在其确实无法胜任时,也能给他一个痛快,正所谓“长痛不如短痛”,离开这里,换个环境,或许“问题员工”摇身一变“未来之星”也未可知。提问3. 问题员工是“无能”、“无从入手”还是“无法适应”?
假设能有效引进“接地气”的绩效考核体系,以上三问,其实都是能系统性解决的。
回答1.对于所有员工来说,大家都有绩效考核指标,根据不同的岗位特性,在业绩项、能力项、态度项上进行细分,并给予不同的权重。员工能力好不好,该定性的给出维度分,能定量的给出量化分,分别给出打分标准;能力占总比分的多少,态度占总比分的多少,通过加权计算总分,好员工与差员工一目了然。没有私心、也不鼓励小团队,几个月考核不通过,明文规定好是降级、降薪还是劝退,大家面临的考核一样,各自查遗补缺,自然要“公平”许多。
回答2.对于领导也同样要进行绩效考核,员工不行,不能一味换人,领导在团队的核心领导力、带教能力也至关重要,当团队出现流失率比较高的时候,对领导的这方面考核比重就应增加,要求不同了,领导也更能有的放矢、不断完善自己各方面能力与综合素质。
回答3.将设置好的绩效表与团队成员进行一一沟通,告诉他们各自的不足与优势,同时也让他们对自己的表现有相应了解和申诉机会。试想一下,你手拿考核表,一条条指出对方的问题,提出修改意见,详细告知为什么你这个月考核达不到60分(及格),并指出如果连续三个月不及格,我们将无法留用你。问题至此,领导的沟通能力、带教能力、领导力表现分至少“80分”(良好)以上;而员工也通过沟通正确理解为什么领导觉得我不行,有不同意见也可乘机申诉,同时知道不足和预估处罚后,能加强紧迫感,鞭策其进步。
绩效考核的设计不是一朝一夕能完成的,在实际中有其很多现实性问题。因此在实际操作中,无论是否有从上至下的KPI,题主只需结合自身实际情况,参考回答1 的“一碗水端平”原则和回答3的沟通与反馈技巧,最终若仍是无法“胜任”,请参考第三问。
了解精髓、抓住本质,团队管理要有理念、有方法、有工具,希望我的回答有帮助,也欢迎大家一起学习与讨论,谢谢!
5. 原来被我打压的人?
我们一生的旅途中不管是生活还是工作,人生中的很多烦恼、麻烦,其实都是感召而来的,也就是自作自受。当然成长的过程中总要交些许的学费,毕竟没有人能够对未来,对明天发生的事情有所提前的了解,从而做出相应的准备。同时也没有人一生下来就彻底的了解自己 的优点和缺点,了解这个社会的状态,只有经历了伤痛,感知到了喜怒哀乐并随着阅历的增长,最后才会愈发的了解自己,了解自己与社会的关系。
每个人生下来都会有一个共同点,也就是相同的本性—趋利避害。这种本性也顺应了达尔文自然进化论“物竞天择,适者生存”,为了更好的生存 只有适应自然环境的发展,只有找到更加有利自己生存的方式方法才能更好的发展自身。由此我们纵观历史的演变可知,人类社会总是在克服当前的矛盾而进步,在克服当前矛盾而进步,如此反复着。结果就是社会在向更加文明,更加科技的方向发展,生产效率,生产力都在不断的提高。从石器时代,再到农业化的铁器时代,再到工业化的蒸汽时代,再到近现代化的电力、能源石油时代,再到如今的大数据,新能源时代。人类本身释放了更多的体力劳动,逐渐转向更加细微的体验情感需求服务。
我们每个人面对问题的态度以及所应对的方法是和个人成长背景,社会阅历和与之形成的思想维度存在着千差万别。因此每个人会用自身特色的谋略和术式来应对所遇到的种种问题。那么问题的提出者在面对同事关系所采取的行为是通过打压对方的方式来巩固自己的位置以此达到挤走对方,从而自己更能有机会走上领导岗位。
首先,在面对竞争问题方面,提问者的层次,思维格局不够大,所以才会采取打压同事的方式。要明白竞争无处不在,我们每时每刻不在竞争,我们要和死神竞争,因为你下一秒可能会遇到天灾人祸;我们要和平安竞争,因为明天可能你家里面突遭横祸,不得不离开公司;我们要和时间竞争,因为你的背后总会有许许多多更加年轻的后辈挤掉你;我们要和懒惰竞争,因为比你更加勤奋的人有无数人;我们要和运气竞争,因为你明天可能会遇到比你更狠,比你更加不择手段打击你的人出现。。。。。。。总之,你通过不良的手段取得暂时性的胜利,说明你对自己的否定,没有自信心的表现,同时你不了解竞争的本质,你怎么爬上去的最后就会被狠狠的以同样的方式跌落下来。
其次,你缺乏一颗对待生命的敬畏之心。生命很顽强,也很可贵同时生命也及其脆弱,一碰就破。也许我们有很好的家庭背景,也许我们自认为比别人聪明,也许我们自认为比别人幸运。。。我们的一生总是顺顺利利或者只是轻微的磕磕碰碰,这些顺境蒙蔽了我们的眼界,我们所了解的世界就是自己所认为的,其实我们是在坐井观天罢了。“其大无外,其小无内”。你所认为的,其实背后还有更大的事实,只是你的认知水平达不到罢了。你所打压的那个人或者你认为那个人容易欺负逆来顺受,最后可能会真实的发生在你身上的事情就是:你所谓的老实人一旦发起疯来,你连求饶的机会都没有。
最后,因为缺乏一颗敬畏之心亦或是人生阅历有限,你很难去相信因果。之前被你打压的同事现在成为了你的领导,其实这就是因果的现世报。你可能会面临这两种可能:1、他会加倍的以其人之道打压你2、他会以德抱怨。其实以德抱怨往往相对于你的内心冲击更大。还有更重要的可能是:因为你的打压让他的人生观世界观发生了改变,以后他会以打压同事的方式去报复这个社会!然后你所遭受到的果报也会累积起来,今后的你不管是职场还是生活都会遇到重重困难,果报当前。老祖宗也给我们留下了警示格言“不以恶小而为之,不以善小而不为”。其实贪小便宜也好亦或是自以为聪明也罢,最后都逃脱不了天道的制约,你只有尊重规律,合理利用规律才会走的平安踏实。正所谓“聪明人吃老实人,老实人吃老天爷,老天爷吃聪明人”。
因此,如今的局面最好的处理方式是主动离开,然后真诚的祝福对方。经历了这次事件或者把所遇到的每一件事情都找个时间进行复盘,总结,然后挥一挥衣袖,抱着一颗敬畏之心谦虚的继续自己的人生之路。
6. 所谓的工作能力都有哪些具体表现?
其实,工作能力是一个很虚的东西,没有明确的评判标准。评价一个人有没有能力,关键就看领导的印象。领导说你有,你就有,没有也有;领导说没有,就没有,有也没有。领导看一个人,评价一个人,主要是从日常工作表现来的。一般来说,只要做到以下几点,领导肯定会给你贴上一个“工作能力突出”的标签。
一,强大的执行能力。一个聪明的员工,从来都是执行不讲条件、不谈理由、不打折扣。没有任何一个领导喜欢那种挑三拣四、拈轻怕重、讨价还价的员工。强大的执行力,首先增加了你的印象分。
二,出色的表达能力。表达能力分两种,一是语言表达,二是文字表达。比如向领导汇报一件事,能够抓住要害、三言两语汇报清楚肯定比啰啰嗦嗦、不知所云要有能力。
三,高效率地完成工作。工作效率是一个很重要的考量指标。办事拖拖拉拉、丢三落四,肯定没有能力可言。如果在领导规定的时间内,出色地完成任务,时间最短,代价最小,领导肯定认为你能力出众。
四,具有发现问题的眼光。有能力的人目光都比较敏锐,会关注工作中的细节,然后又善于思考,所以能在别人的眼皮底下发现别人习以为常、视而不见的问题。别人没看见,你看见了,这就是一种能力。
五,具有解决问题的方法。解决问题很能突显一个人的能力高低。没能力的人,遇到问题往往束手无策。有能力的人一般头脑灵活、点子较多,问题总是迎刃而解。其实,这些点子和方法都是建立在日常细心观察之上的。
六,能妥善地处理矛盾或危机。比如,突发而至的矛盾或危机,没能力的人会慌了手脚,赶紧往后躲。有能力的人一般心理素质比较好,遇事比较冷静,哪怕不是自己分内之事,也会主动帮助协调处理。
七,良好的沟通协调能力。在职场,沟通能力是最显性的一种能力,也是最容易引起领导注意的一种能力。有能力的人,非常善于处理上上下下、方方面面的关系。
八,具有强烈的创新意识。没能力的人,工作按部就班,你能做到的,都是制度规定好的,也是大家都会做的,所以很难说有什么异于常人的能力。而有能力的人善于创新,别人没想到的你想到了,别人不会做的你做到了,这就是能力!
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7. 遇到一个没有能力的领导?
你所说的没有能力,应该是指你的领导和你比较而言吧。
一个领导(管理者)有没有能力,能力比较要在同一层面去比较,看这三方面:
第一、业务能力
业务能力我们也叫作“办事的能力”。比如设备维修人员要精通设备原理构造,动手能力较强。业务销售人员,与人沟通和营销推销的能力强。
但是作为领导或者管理者来说,业务能力可能没有具体做事的人员能力强,因为他侧重的并非具体的事,或许你感觉他是一个没有能力的领导。
第二、管理能力
管理能力我们也叫作“管人管事的能力”。管理注重的是执行层面,注重于如何计划事情、如何组织人员做事情。管理能力主要表现在组织、计划、控制、沟通、改进等一系列过程实施的能力。
对领导、管理者的要求是一个综合性的能力,而非单独某一项的能力。如果你把某一项的能力拉出来比较去评定,具有片面性。
第三、领导能力
领导能力我们也叫作“策划能力”。领导更注重于方案策略的制定,而不是具体的操作执行。
领导要求具有大局意识,策划指引开辟道路,要求具有把控全局的能力。如果把他和操作执行层来比较,那在执行层面的能力未必比管理者强。
因此,你所说的没有能力的领导,是否是把不同层面的能力错位来比较。
如果你的职场真的遇到一个各个方面能力都不如你的,你完全可以取而代之,只要他的领导职位不是用非常手段得来的。
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