最近发展区理论(企业如何进行变革与创新)
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2023-12-02
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1. 最近发展区理论,企业如何进行变革与创新?
01 企业转型的第一件事情:做认知准备
转型当中排在第一位的事情就是做认知准备。因为当变化突如其来时,你已经没有迂回余地。企业经营之道是基于变化的思考,也必须基于变化的思考,而这也是组织转型的认知准备。
做认知准备花的时间和力气要足够多,最好的办法就是教会大家学会对变化的思考,把变视为正常。我们可以从四个角度看懂这场变化:
1.变化一:没有永恒的成功经验,因为市场自己在变
很多人都认为要改变是因为自己没有做好,他会起对抗心理,还会证明他没有做得不好。这种情况下,要他改变,很困难。一定要明白:改变不是因为你做得不好,而是外部环境变了。
2.变化二:互联互通的经济特点
世界在改变,而万物是互通的,你必须得接受这个现实。当你接受时,你会发现,这就是经济的特点,变是正常的事,不变是不正常的。
3.变化三:影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素
自己做好只是一个前提条件,外部还有很多东西会影响组织绩效,需要融合外部因素。
4.变化四:持续经济价值的主要来源将是人力资本、客户群、产品/服务创新
现在很多新兴企业在对人价值的肯定和人价值创造的模式上做得比传统企业好,这也是它们超越传统企业的原因所在。
这里有三点需要提醒大家。第一,不是因为大家做得不好,是因为外面变了。第二,你拥有的绩效是基础,但不会对你的后续绩效产生更大的帮助,因为基础只是保证了你有机会获取绩效。第三,不要做转型预期,不要讲改变有多难,不要告诉大家变后有多好,这不能真正产生认知,真正产生认知一定是客观地接受现实,才会对整体有帮助。
02 企业转型的起因:商业模式重构
企业为什么要转型?在于下面两个原因,一个是企业的经营逻辑变了,已经变为价值由企业和顾客共同创造;另一个是商业模式构成要素的内涵变了,重构为价值主张、成本模型、盈利模型、供应链和可延展的核心能力。这两个经营的根本性变化,要求组织必须转变以取得新的经营能力。
如果企业无法理解到这两个改变,无法让企业转变自己的管理方式和运行模式,那么企业是无法真正顺应环境和技术改变做出有效成长的。也正是这两个根本改变,要求组织转型需要从多个方面做出改变,结构、流程、职能、分工、授权以及决策方式等等,也可以说成组织模式重构。
大家要特别注意,组织转型的核心不是管理的话题,而是经营的话题。转什么,不转什么不由内部评价,一定要由市场评价。
03 企业转型的启动:在“现场”发起
我研究很多企业转型的案例发现,转型一定要从现场发起,让一线开始动起来,如果不是从一线开始,转型是不可能做到的。
我始终记得自己在青岛海景花园酒店的感动体验。一天清晨,当一个门卫看到我的汽车发动机出现问题,主动上前询问是否需要他通知酒店车队帮忙。出于好奇,我问他天这么冷是否能够调得动车队。他回答说只要顾客需要,他能够调动包括总经理在内的任何人。当时不禁对这个酒店的管理发出由衷地赞许。
接下来的留心关注,也证明了这家普通的五星级酒店给人带来的不同寻常的感受,它总是能够让顾客在细微之处感受到被照顾和被关怀,而这一切都是通过一线员工一点一滴的行动感动着顾客的。
任正非“让听得见炮火的人指挥战争”的管理智慧,也一定来自前线。因为一旦战役打响,决定胜负的权力就交到前线战士手里了。只有亲临实战的人,才能够明白这句话生死攸关的含义,也才能领悟到开启明天曙光的智慧。
稻盛和夫也因为亲身的经历得到一个结论:解决问题的答案总是在现场。注重现场力量已经成为日本公司的传统。
所谓的 “现场”,第一个含义是对于组织的意义。讲求组织动力源泉来自上下同心、团队努力,而只有现场才能让中高层管理者跟员工打成一体,也才能让每一个员工都感觉到“现场是我的”的切身体验。
第二个含义是指提高效率和整个运营的方式,认为员工才是解决问题的主人,现场很重要。
这个道理往往被大家运用在日常管理中,但是却不知道转型也是一样的道理。如果仅仅是高层提出转型的要求,而现场没有呼应和动作,转型一定无法实现。
所以一定是让改变在“现场”发生,让一线员工真正被调动起来,才可持续突破极限,释放潜能,立于不败。作为组织转型的重点不是理念灌输和观念改变,而是要把一线员工中潜在的、隐性的创造能量给发掘出来。
很多人都犯了一个错误——变革和转型方案都是高层拿出来。事实是,高层的变革解决方案,放到基层一定是不可执行的,因为基层没有高层拥有的资源。你说把市场攻下来,高层觉得没有问题,因为可以调动全公司的资源。作为分公司,要拿下市场,需要更多的投入,更多的高层站台,需要公司的信任,需要犯错被免责。如果你说不能做错,他就不会做。
因此,答案现场给。要攻下市场,资源给到多少,授权给到多大,可以容忍多大的错误,这些都要说清楚。这样的话,变革就可以做到。员工才是解决问题的主人。
04 企业转型的管理特征:运用“冲突管理”
当公司处在转型和增长的攻坚战时,常常也是矛盾冲突的集中爆发期。而每一个问题都可以盘根错节、山大海深,足以断送掉一场转型,终止企业走向卓越之路。显然,企业管理者面临的新考验已经不期而至。
组织转型中需要管理者第一个学会的就是如何管理“冲突”,如何让自己真正具有领导者的权责,如何把不同意愿的人联合起来而成为群体的内在动力,让冲突成为建设性的冲突,而不是破坏性的冲突。
冲突管理的最终结果并不是胜利也不是协商,而是利益的整合。比如,每次我调岗位、划区域、做调整的时候,我都是说整合起来大家得到的好处是什么,而不是说谁比谁厉害。
做好冲突管理,需要理解透下面两个重要的管理概念。
1.力避“刺猬观念”,树立“刺猬理念”
“刺猬观念”是指遇到不同的观点、不同的意见时,采用守护自己立场的方式,而不是开放、包容地理解与接收,就如刺猬一样,先把自己保护起来,同时展开尖刺让对方无法接近,以致于在一些问题上回避与不协同,导致不能求得结果。
而“刺猬理念”是说刺猬有一个很厉害的地方,只朝着一个方向使力。“刺猬理念”的核心内容就是将事情简单化。面对纷繁复杂的社会,只有将事情简单化,才可能集中精力去拼搏。
我们要有“刺猬理念”而不是“刺猬观念”,要把事情简单化。“刺猬理念”可以帮助我们卸下“刺猬观念”,卸下固守的自我,脱离迷茫与痛苦,不再纠结,不再自我中心,拿出我们的热情,把复杂问题简单化,集中精力去拼搏,去创造本该属于自己的辉煌。拥有“刺猬理念”有利于转型的实现,有利于解决冲突,让事情简单化,也让人们更加专注于自己要做的事情。
2.求同存异
组织转型是一个全新的探索,因此需要有足够的准备去面对冲突和不确定性,冲突本身也会带来复杂性和不稳定性,这就需要管理者能够学会“求同存异”,去解决冲突带来的差异和不确定性。
在具体的执行中,你也一定会遇到这些组织与人的问题:有的会跟不上变革的节奏,有的会觉得组织变革准备不足,有的会不习惯新的工作协同方式,有的会认为改革方案还不够完美等等。对于这些你必须保持清醒,它们常常是“刺猬观念”的具体再现或者变异,而不是组织转型的根本问题。
为此我常在工作中建议大家一起来调整自己,让改变成为自己想要做的事,而不是认为改变是别人的事或者别人想要你做的事情。而我也理解,这些改变会给大家带来压力和痛苦,但是,只要我们相互理解,专注执行,行动就会带来改善和提升。
即使有时感觉自己就像在混沌中失去了方向,但我依然与大家一起拒绝屈从于那些负向的压力,专注于一切能让公司走上增长轨道的事情上,放下自我,卸下自负,化繁为简,专注执行,聚焦拼搏。
05 企业转型的关键:向自己挑战
转型要向自己挑战,一定要革自己的命,而不是别人的。革自己的命的时候,要狠一点。
1.要么转型,要么灭亡
要么转型,要么灭亡,革自己的命的时候决心要很大。华为这样的企业,每次对内部的说法都是很苛刻的,因为这是对自己提要求。很多企业犯的错误是对外讲话很苛刻,对内讲话比较宽容。
2.“向生而生”,以未来决定现在
人们总是惊讶那些在任何时候都能够在市场中获取主动权的人与公司,但是,大家并未认真地思考过,这个现象说明了什么?一方面在人们的认知中,未来不可预测;另一方面人们也不得不承认,如果没有对趋势的判断,就无法拥有主动权。而那些获取主动权的人和公司,就是因其能够与趋势在一起。
按照摩尔定律,机能一定会不断进化。那么可以确信的是,未来也绝对与过去、与今天完全不一样。这是一个明确的判断,促使我们一定要用未来作为思考的起点,用未来作为今天做出选择的起点,用未来做出现实的判断。只有站在全新的视角来审视和观察我们所处的行业,我们才可以找到进化的趋势和变化的机遇。
做转型的目标不是向生而死,而是向生而生,所有的变革都是为了未来做得更好,如果今天不努力地做,未来是没有的。
3.转型最大的挑战是我们自己的思维方式和过往的经验
转型最大的挑战是我们自己的思维方式和过往的经验,我们的对手就是我们自己。
如果你想自己有一个能力,你就找一件事情突破你的常态。比如,写作是我的常态,但跑步不是我的常态,我要突破的界限就是选择跑步,不断挑战自己,逆生长就会存在。如果学会了让自己变,“改变”会成为企业最大的资产。
06 企业转型的基础条件:管理者的新技能
1.界定并建立共同的目标:人是用目标来拉动的
要拉动一个人最重要的是设目标。好的企业,不管设多大的目标,大家都信,一起使劲,越做越好。坏的企业,不管设什么目标,大家都不信,越做越差。拉动人的是目标的牵引和对目标的确信程度,即能否界定并建立共同的目标。把目标确定清楚,这是最重要的安排。
2.提出观点而非问题
不要整天讨论问题,转型的问题很多,应该提出观点。我们在管理工作中遇到最大的问题是,大家陷在问题里。讨论问题的会议不要开,开会讨论问题不会有结果的。有解决方案希望大家表达意见可以开,方案确定以后要通知大家也可以开,除此之外不需要开会,所有对问题的讨论都在会后做。开会是达成共识,而不是讨论问题。
3.多方位沟通并包容多样性
作为管理者,要主动了解别人的差异,多方位地沟通,有意愿地去沟通;一定要做到互惠互利,做事情时一定要想到别人。需要设计多方位沟通的平台和机制,采用尽可能多的可能进行全面沟通,让每一个需要改变的成员可以倾听到管理者的想法和声音。
举个我自己的例子,为了推进公司的组织变革,我除了采用正式的会议、培训和面对面的交流之外,也采用了内部交流信的方式,这种方式的好处是可以传递到每一个需要传递的成员中,让大家可以更加有效地去理解我的想法,以及公司的目标及要求。
4.把个人责任感作为核心价值观
转型需要管理者有担当,个人责任感必须要变为核心价值。转型中的管理技能是求得结果,管理者只有一个标准:绩效。
我回公司时,我们的同事说能不能涨工资,我说可以,导入你的绩效指标,你说涨10%,我们的利润考核加10%。你说出差标准提高5%,那我们的成本指标降低5%。所有的所得应该来源于价值创造,如果不是这样的思考习惯绝对不是一个管理者,也不是一个经营者。
07 企业转型的有效行动:平衡当期目标与未来成长
转型最大的挑战就是如何做好当期,又能够转向未来。如果当期绩效保持住,后面做任何改变都会得到支持,反之员工会没有支持转型的信心。做任何改变都需要一个东西做前提条件,就是信任。企业的信任来源于绩效,而不是其它。
如何做到当期目标与未来成长的平衡呢?需要在行动中做出安排。
1.用不亚于任何人的努力来做当期业务
当期业务都是团队成员自己所熟悉的业务,之所以遭遇到困境,客观环境一定是原因,但是客观环境也是同行都遭遇到的环境,所以只要解决自己内部的问题,就可以取得好的绩效,而内部问题的解决只需要我们自己做出努力即可。
关键是你是否确信自己可以解决这些困难,转变这些现状?你是否付出不亚于任何人的努力?
2.当期业绩来源于组织效率与顾客语言
如果当期业绩不够好,用的一定不是顾客语言,因为顾客听不懂你说什么。现在新兴企业就是在创造一种语境,说出来别人就跟,而传统企业不理解怎样用顾客的语言。
3.开放组织为未来成长做布局
在任何的变化当中,一定意味着有转机,所以你要把自己的组织开放,为未来成长去做准备。开放组织,即要有一组人做长期,剩下的一组人做当期,不要交叉。如果交叉,做长期的人会被灭,因为没有当期的业绩。
08 企业转型的原动力:“求生欲”
1. 变革的“死穴与生机”
企业本身是一个实际的存在体,所以肯定有生有死,但不会因为环境一变企业就死掉。保持持续、保持领先是企业的永恒挑战。死穴和生机是相生的概念,真正改变后,遇到所有的挑战都会给你生机。
2.“变革悖论”:既要赚钱,又要转型
大家有一个悖论,认为做不到既要赚钱,又要转型。我建议你不要有这样的想法。大家要用系统观看所有的问题,不要对立对错,一定是融合,相互协同。
中国企业在变革上特别难的一点就是之前积累的盈利实际上是不够的,本来身处白热化竞争就导致利润空间不足,有钱的时候又把钱乱花掉。对利润的认识一定要扭转过来,利润很重要的一个功能不是为了行业第一,也不是为了赚很多钱,而是为了企业可持续发展做准备和投入。
3.“企业变革一定要创造高收益”
稻盛和夫说过一句话“企业经营一定要创造高收益”。为什么营利高重要?因为别人用什么价格买你的产品,是对你价值的认可;多少人买你的产品,这也是对你价值的认可。很多企业都没有在意这个,但一定要在意这件事,高收益不仅仅是价格的问题。
4.用“求生欲”激活企业原动力
只要是努力应变的企业,都有生的机会。在今天的巨变的环境下,企业不是在求发展、求机会,而是求生,求生的原动力比以往更加迫切。
时刻要有危机感,给自己提出要求必须得这样做,不能满足于已经取得的所有东西,必须得真正不断地往前跑。
09 只有不断自我改变,才能够让企业持续领先
我连续二十多年研究中国领先企业如何保持领先。在并不确定的市场环境下,这些先锋企业为什么可以活得很好?我发现自我转变获得新生是这些企业的共性。
它们之所以转型成功,其中很大的原因是它们能够做5件事情:第一个是能够更扎实地做事情;第二个是有强大的危机意识;第三个是即便失败也要失败得有价值;第四个是学习与竞争;第五个是全员创新。
这些企业让我深刻地感受到:改变才能拥有未来!只有不断自我改变,才能够让企业持续领先!
2. 全球化发展给区域发展理论带来的影响?
经济活动全球化的存在及发展,是社会不断发展进步的结果,对整个世界经济的发展也有着极其重要的影响,在这样的发展状态下,世界范围内的各个国家区域经济都不可避免地受到其发展浪潮的影响,积极探究经济活动全球化对地区经济发展的影响,对于促进国家区域经济发展有着极其重要的现实意义。本文主要结合实际情况,对经济活动全球化的起因与实质进行多方面的分析,并就经济活动全球化对中国区域经济发展的多方面影响进行探究描述。
3. 目前最前沿的物理学理论是什么?
目前最前沿的物理学理论应该是引力本质。
因为,牛顿发现了万有引力,并没有解释为什么会存在万有引力,就是万有引力是怎样产生的。
爱因斯坦解释了万有引力形成的原因。解释说是大质量的物体使周围时空弯曲,形成了对小物质的吸引。
这是不正确的,空间是不能弯曲的,时间怎么能弯曲?这些说法简直是不加考虑的说法。
所以引力是物理学的顶端问题。
很多顶级物理学家也做实验证明爱因斯坦的的引力本质理论。
这样证明引力本质理论,是不正确的。因为空间是不能被弯曲的。
解释正确了引力本质,物理学也进展了一部步。
所以,正确解释引力本质是物理学最前沿理论。
4. 产品设计的发展理论依据?
产品设计也称之为体验设计,是一个秉承以用户为中心的设计理念,以用户体验度为原则,对产品的界面和交互过程进行研究并开展设计的工作。这是一种在用户纯主观使用产品过程中建立起来的感受,但是对于一个界定明确的用户群体来讲,体验设计的共性是能够经由良好设计实验来认识到的。
① 系统标准 — 依照用户具体的使用情境和需求来决定是沿用标准还是创新。
例如移动APP产品,因为移动设备有着初始的平台系统特性,产品设计应该遵循平台系统的设计规范。合理的制定和使用标准,可以大幅度提高效率,也有利于产品的一致性,提升用户体验。除了基础的标准外,我们可以根据具体的需求和目标用户的情境决定是否套用标准,或者创新标准。
每一个平台系统都有自己的设计规范,并且系统的官方开发者平台也会向公众公布这些知识,这样我们非常方便的能够下载到相关的文档学习。
② 目标导向 — 以用户为中心,关注用户目标而不是关注用户要完成的任务。
体验设计就是“秉承以用户为中心的设计理念,应用<以目标为导向的设计>方法,进行互联网产品的设计。”无论是Web产品还是移动APP产品,我们都应当关注用户的目标,以最简单直接的步骤给用户想要的结果,特别是移动互联网的碎片化、易打断的使用场景下,更应该避免增加过多的步骤或操作任务。
③ 直觉体验 — 设计方案必须能够引导用户做出最符合直觉的反应行为。
不同的系统平台都有着各自基础的体验标准,这些标准培养了用户对产品的体验认知,因此我们需要理解用户的期望、需要、动机和使用情境来制定下一步操作或者内容的出现位置,让用户能够顺畅的完成交互行为。
例如:一个向用户隐喻从右边展开内容的按钮,如果是从左边展开,那么这就超出了用户直觉,用户潜意识行为就会被打断,并且需要重新调整,这就无形中增加了用户思考。
例如:一个功能按钮,用户触击后潜意识会认为下一步操作应该会出现在这个按钮的周边,如果跑的太远,也超出了用户直觉。
例如:移动APP产品除了直觉,我们还需要考虑用户的触摸行为,所以下一步操作的出现位置应该离用户手指最近(舒适的操作范围之内)且不能被挡住(手指或手掌挡住)。
④ 成本控制 — 从细节开始减少用户的操作及学习成本,使用户快速上手和识别产品特性。
在实际的产品使用中,用户并不笨,只是懒,远比我们相信中的还要懒。当一个产品是刚需的时候,我们就能够吸引用户投入更多时间去理解产品和使用产品,但是在互联网行业,产品的同质化是很严重的,没有什么产品是不可取代的,所以在产品设计中,我们要尽量让用户在不同场景情况下以最懒的方式使用产品。
因为用户懒,没有时间深思熟虑的了解我们的产品,所以在产品设计中,要以核心功能为中心,尽量减少不必要的功能和操作步骤,以最效率和便捷的方式让用户达到最终使用目的。
例如:移动APP产品要了解用户的使用情境(碎片化的时间,随时会被打断),尽量不要增加学习成本(操作学习、界面学习),因为用户的时候是碎片化的,他们没有太多时间学习,特别是多手式操作是有学习和记忆的成本的。
⑤ 需求设计 — 以用户的需求为中心,避免参杂个人的主观喜好。
设计工作开始之前,需要先想清楚:用户是谁,他们有什么特点,我们可以为他们解决什么问题。提供真正能够解决用户问题的设计方案,而不是自己喜欢的设计方案。同时尽量傻瓜化,千万不要认为,自己能够理解的东西,用户也能理解,因为用户是不会像我们一样对产品深思熟虑和了解透彻之后再使用的
⑥ 减少界面 — 尽量减少界面间的交互,避免新页面切断了用户使用的流畅感。
对于移动APP产品,如果在一个页面里能够交互完成的内容,尽量减少页面的切换,当然前提是考虑了系统的负载。
例如:搜索功能,触击搜索按钮后平滑展开输入框,同时展开虚拟键盘。
例如:选择功能,触击后展开选择器,在选择器里连续触击某条选项两次完成选择,或者选中某条选项后再触击完成。
如上两条简单的示例,都是可以在当前界面内完成的。在当前界面平缓交互出来的元素给用户在体验上更加流畅,同时也让用户觉得只是在原有界面上载入了新元素,用户感观上只需要接受新的元素。而新界面突然切断用户使用的流畅感,也就是说用户的思维需要进行切换,需要重新接受并认识新的页面,就像进入了另一间屋子。
⑦ 概念内化 — 避免概念输出,要尽量以用户听得懂的语言来表达设计。
这个取决于产品的定义和用户群体,避免内部概念或行业概念的输出,例如房地产行业,你对购房者说租售比(租售比不是百分比数值),绝大多数用户肯定不懂,如果你对购房投资者说租售比,他们肯定知道。所以在产品设计中,元素和内容的表达需要考虑用户的定位,针对目标用户群体听得懂的语言来表达,使用通俗化的语言和通俗化的元素。如果无法避免的要使用概念,那么就当在周边有协助解释,例如边上有一个问号按钮,点击后显示一个描述层。
⑧ 信息交互 — 基于信息层面的交互,应该简单自然易懂。
信息层面的交互是最直观的交互,因为他本身就能给用户直观的信息反馈,因此信息的本身应该简单易懂,不要让用户莫名其妙,同时交互要符合用户期望模型及下意识行为。
⑨ 简洁元素 — 减少视觉元素的堆叠,提高交互元素的辨识,合理隐喻交互元素。
产品设计中的视觉体验也很重要,如今简洁风格是一种设计趋势,复杂的元素会增加用户的识别成本,用户需要接受和学习的元素过多容易造成审美和使用的疲劳,特别是元素没有统一的连贯性,所以界面越简洁越好,元素越少越好,可大大减少视觉上的信息接受量。
比如移动APP产品中使用图形隐喻时,需要参考第4、7条,在移动产品中,由于界面大小的因素,我们经常会遇到用图标做功能按钮,因此按钮的图标就需要充分考虑用户的体验认知。例如普遍的圈型箭头是刷新、心型是关注、星型是收藏、齿轮是设置 等等。我们在采用图形隐喻功能的时候,应当考虑用户的认知,避免用户学习和识别的成本。
⑩ 明确结构 — 合理划分界面的逻辑结构,按照不同的内容与功能进行划分,突出结构主次。
合理划分和突出界面的层次,可以减少用户的负担,提升操作效率。特别是移动APP产品,由于移动设备的屏幕空间有限,简洁的层次结构和明确的界面区域,可以大大提升用户的操作体验。
5. 什么是点轴开发理论?
点轴开发理论最早由波兰经济家家萨伦巴和马利士提出。
点轴开发模式是增长极理论的延伸,从区域经济发展的过程看,
经济中心总是首先集中在少数条件较好的区位,成斑点状分布。
这种经济中心既可称为区域增长极,也是点轴开发模式的点。随着经济的发展,经济中心逐渐增加,点与点之间,由于生产要素交换需要交通线路以及动力供应线、水源供应线等,
相互连接起来这就是轴线。这种轴线首先是为区域增长极服务的, 但轴线一经形成,对人口、产业也具有吸引力,吸引人口、
产业向轴线两侧集聚,并产生新的增长点。点轴贯通,
就形成点轴系统。因此,
点轴开发可以理解为从发达区域大大小小的经济中心(点)
沿交通线路向不发达区域纵深地发展推移。
6. 五大发展理论内容及要解决的问题?
1、创新是引领发展的第一动力。必须把创新摆在国家发展全局的核心位置,实施创新发展驱动战略,让创新贯穿党和国家一切工作,让创新在全社会蔚然成风。2、协调是持续健康发展的内在要求。重点促进城乡区域协调发展,促进经济社会协调发展,在增强国家硬实力的同时注重提升国家软实力,不断增强发展整体性。3、绿色是永续发展的必要条件和人民对美好生活追求的重要体现。必须坚持节约资源和保护环境的基本国策,坚持可持续发展,加快建设资源节约型、环境友好型社会,人与自然和谐发展,推进美丽中国建设,为全球生态安全作出新贡献。4、开放是国家繁荣发展的必由之路。必须坚持对外开放的基本国策,奉行互利共赢的开放战略,构建广泛的利益共同体。
5、共享是中国特色社会主义的本质要求。必须坚持发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享,增强发展动力,增进人民团结,朝着共同富裕方向稳步前进。
发展理念是发展行动的先导,是管全局、管根本、管方向、管长远的东西。
创新发展,就是要更换“发动机”,注重解决培育发展新动力问题。
协调发展,就是要“补短板”,注重解决发展不协调不平衡问题。
绿色发展,就是坚持“绿水青山就是金山银山”的理念,注重处理好人与自然和谐共生的问题。
开放发展,就是要在“引进来”“走出去”上双向发力,注重解决好发展的内外联动问题。
共享发展,就是要注重解决社会公平正义问题,不断增进人民福祉。
7. 几乎能想到的都想到了?
小村姑曰:有这种想法的人,要么是疯子,要么是白痴。
科学发展还处于萌芽期人类的有文字可考的历史才20000年,现代科学体系建立才500多年,在生物学发展的历史长河中可以忽略不计,更不要上升到可探测宇宙的历史进程。居然这个世上有人不要脸地说科学理论已经触及了天花板?这种说法本身就不符合科学精神。
不错,人类的科学理论,已经上天入地,似乎无所不包了,以至于在上世纪初,发生了“两朵乌云”的笑话,实际上,摆在科学见面前的问题不是逐个肃清,而是越来越多,多到令科学家整体都感到迷茫和绝望的程度。因为这些学科分化太细了,一个人的生命周期内可能在某一个细分领域内都很难达到巅峰。
科技发展到现在,能够飞出大气层的不过数千人,抵达月球的不过数十人,宇宙广袤天地,人类里爱你看都看不到,居然就认为,自己的所谓理论已经登峰造极,真的不知死为何物。
未知永远超过已知很多地方,人类的足迹可能永远都难以抵达,根本就不会给人类任何研究探索的机会,比如恒星内部、黑洞边缘、夸克的面貌等等,任何探测器都无法工作的地方,人类的所谓理论知识猜想,无法实证,那就代表着有这无数的未知领域等待我们去探索。这种未知,让一代代科学家着迷,也让无数科学家迷茫。
就拿生物学来讲,到今天为止,人类能够合成的大分子,仅仅是几个蛋白质分子,连一个活性的叶绿体、线粒体都造不出来,叶绿体和线粒体的运作理论,只是猜测,至今为止没有任何一个实验在分子层面证明,还有脸说什么该领域理论已经完备了么?
很多领域的科学家自以为是,取得了些许成绩,到最后就去寻找什么大一统理论,其实就是虚荣心在作怪,所有基本粒子领域的理论,说到底都是你忽悠我,我忽悠你,看谁的数学公式写的好,逻辑证明好。
实验存在瓶颈为什么会这样呢?因为基础物理的实验设备越来越贵,打破一个质子加速器,可能耗资40亿美元,要是想打破中微子,看看里面是不是住着神仙,以目前人类所有的财富相加,也无法造出这一台机器,很可能需要到恒星附近想办法,是不是很悲观,悲观也没有用。又或许,他们只是释放烟幕弹,让年轻科学家或者吃瓜群众不至于太悲观。
现在很多关于基础科学方面的层子理论、弦理论之类的,都是玩弄数学模型,搞什么排列组合,实际上都是瞎蒙,根本就没有什么实验能够证实这些理论。
科学技术、科学理论,想来就是彼此照顾,厚积薄发,哲学上讲,这种彼此交错的发展态势应该永远没有尽头。
探索永远不可能停止,觉今是而昨非才是常态认识是一步步深化的,这个我们包含在这个宇宙中,就永远不要指望得到所谓的完美理论。具有这种思想的人,基本上都会议失败、自杀、疯狂而终结。这是人类的幸运,也是悲哀。
记住,科学的尽头不是神学,是神经!
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1. 最近发展区理论,企业如何进行变革与创新?
01 企业转型的第一件事情:做认知准备
转型当中排在第一位的事情就是做认知准备。因为当变化突如其来时,你已经没有迂回余地。企业经营之道是基于变化的思考,也必须基于变化的思考,而这也是组织转型的认知准备。
做认知准备花的时间和力气要足够多,最好的办法就是教会大家学会对变化的思考,把变视为正常。我们可以从四个角度看懂这场变化:
1.变化一:没有永恒的成功经验,因为市场自己在变
很多人都认为要改变是因为自己没有做好,他会起对抗心理,还会证明他没有做得不好。这种情况下,要他改变,很困难。一定要明白:改变不是因为你做得不好,而是外部环境变了。
2.变化二:互联互通的经济特点
世界在改变,而万物是互通的,你必须得接受这个现实。当你接受时,你会发现,这就是经济的特点,变是正常的事,不变是不正常的。
3.变化三:影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素
自己做好只是一个前提条件,外部还有很多东西会影响组织绩效,需要融合外部因素。
4.变化四:持续经济价值的主要来源将是人力资本、客户群、产品/服务创新
现在很多新兴企业在对人价值的肯定和人价值创造的模式上做得比传统企业好,这也是它们超越传统企业的原因所在。
这里有三点需要提醒大家。第一,不是因为大家做得不好,是因为外面变了。第二,你拥有的绩效是基础,但不会对你的后续绩效产生更大的帮助,因为基础只是保证了你有机会获取绩效。第三,不要做转型预期,不要讲改变有多难,不要告诉大家变后有多好,这不能真正产生认知,真正产生认知一定是客观地接受现实,才会对整体有帮助。
02 企业转型的起因:商业模式重构
企业为什么要转型?在于下面两个原因,一个是企业的经营逻辑变了,已经变为价值由企业和顾客共同创造;另一个是商业模式构成要素的内涵变了,重构为价值主张、成本模型、盈利模型、供应链和可延展的核心能力。这两个经营的根本性变化,要求组织必须转变以取得新的经营能力。
如果企业无法理解到这两个改变,无法让企业转变自己的管理方式和运行模式,那么企业是无法真正顺应环境和技术改变做出有效成长的。也正是这两个根本改变,要求组织转型需要从多个方面做出改变,结构、流程、职能、分工、授权以及决策方式等等,也可以说成组织模式重构。
大家要特别注意,组织转型的核心不是管理的话题,而是经营的话题。转什么,不转什么不由内部评价,一定要由市场评价。
03 企业转型的启动:在“现场”发起
我研究很多企业转型的案例发现,转型一定要从现场发起,让一线开始动起来,如果不是从一线开始,转型是不可能做到的。
我始终记得自己在青岛海景花园酒店的感动体验。一天清晨,当一个门卫看到我的汽车发动机出现问题,主动上前询问是否需要他通知酒店车队帮忙。出于好奇,我问他天这么冷是否能够调得动车队。他回答说只要顾客需要,他能够调动包括总经理在内的任何人。当时不禁对这个酒店的管理发出由衷地赞许。
接下来的留心关注,也证明了这家普通的五星级酒店给人带来的不同寻常的感受,它总是能够让顾客在细微之处感受到被照顾和被关怀,而这一切都是通过一线员工一点一滴的行动感动着顾客的。
任正非“让听得见炮火的人指挥战争”的管理智慧,也一定来自前线。因为一旦战役打响,决定胜负的权力就交到前线战士手里了。只有亲临实战的人,才能够明白这句话生死攸关的含义,也才能领悟到开启明天曙光的智慧。
稻盛和夫也因为亲身的经历得到一个结论:解决问题的答案总是在现场。注重现场力量已经成为日本公司的传统。
所谓的 “现场”,第一个含义是对于组织的意义。讲求组织动力源泉来自上下同心、团队努力,而只有现场才能让中高层管理者跟员工打成一体,也才能让每一个员工都感觉到“现场是我的”的切身体验。
第二个含义是指提高效率和整个运营的方式,认为员工才是解决问题的主人,现场很重要。
这个道理往往被大家运用在日常管理中,但是却不知道转型也是一样的道理。如果仅仅是高层提出转型的要求,而现场没有呼应和动作,转型一定无法实现。
所以一定是让改变在“现场”发生,让一线员工真正被调动起来,才可持续突破极限,释放潜能,立于不败。作为组织转型的重点不是理念灌输和观念改变,而是要把一线员工中潜在的、隐性的创造能量给发掘出来。
很多人都犯了一个错误——变革和转型方案都是高层拿出来。事实是,高层的变革解决方案,放到基层一定是不可执行的,因为基层没有高层拥有的资源。你说把市场攻下来,高层觉得没有问题,因为可以调动全公司的资源。作为分公司,要拿下市场,需要更多的投入,更多的高层站台,需要公司的信任,需要犯错被免责。如果你说不能做错,他就不会做。
因此,答案现场给。要攻下市场,资源给到多少,授权给到多大,可以容忍多大的错误,这些都要说清楚。这样的话,变革就可以做到。员工才是解决问题的主人。
04 企业转型的管理特征:运用“冲突管理”
当公司处在转型和增长的攻坚战时,常常也是矛盾冲突的集中爆发期。而每一个问题都可以盘根错节、山大海深,足以断送掉一场转型,终止企业走向卓越之路。显然,企业管理者面临的新考验已经不期而至。
组织转型中需要管理者第一个学会的就是如何管理“冲突”,如何让自己真正具有领导者的权责,如何把不同意愿的人联合起来而成为群体的内在动力,让冲突成为建设性的冲突,而不是破坏性的冲突。
冲突管理的最终结果并不是胜利也不是协商,而是利益的整合。比如,每次我调岗位、划区域、做调整的时候,我都是说整合起来大家得到的好处是什么,而不是说谁比谁厉害。
做好冲突管理,需要理解透下面两个重要的管理概念。
1.力避“刺猬观念”,树立“刺猬理念”
“刺猬观念”是指遇到不同的观点、不同的意见时,采用守护自己立场的方式,而不是开放、包容地理解与接收,就如刺猬一样,先把自己保护起来,同时展开尖刺让对方无法接近,以致于在一些问题上回避与不协同,导致不能求得结果。
而“刺猬理念”是说刺猬有一个很厉害的地方,只朝着一个方向使力。“刺猬理念”的核心内容就是将事情简单化。面对纷繁复杂的社会,只有将事情简单化,才可能集中精力去拼搏。
我们要有“刺猬理念”而不是“刺猬观念”,要把事情简单化。“刺猬理念”可以帮助我们卸下“刺猬观念”,卸下固守的自我,脱离迷茫与痛苦,不再纠结,不再自我中心,拿出我们的热情,把复杂问题简单化,集中精力去拼搏,去创造本该属于自己的辉煌。拥有“刺猬理念”有利于转型的实现,有利于解决冲突,让事情简单化,也让人们更加专注于自己要做的事情。
2.求同存异
组织转型是一个全新的探索,因此需要有足够的准备去面对冲突和不确定性,冲突本身也会带来复杂性和不稳定性,这就需要管理者能够学会“求同存异”,去解决冲突带来的差异和不确定性。
在具体的执行中,你也一定会遇到这些组织与人的问题:有的会跟不上变革的节奏,有的会觉得组织变革准备不足,有的会不习惯新的工作协同方式,有的会认为改革方案还不够完美等等。对于这些你必须保持清醒,它们常常是“刺猬观念”的具体再现或者变异,而不是组织转型的根本问题。
为此我常在工作中建议大家一起来调整自己,让改变成为自己想要做的事,而不是认为改变是别人的事或者别人想要你做的事情。而我也理解,这些改变会给大家带来压力和痛苦,但是,只要我们相互理解,专注执行,行动就会带来改善和提升。
即使有时感觉自己就像在混沌中失去了方向,但我依然与大家一起拒绝屈从于那些负向的压力,专注于一切能让公司走上增长轨道的事情上,放下自我,卸下自负,化繁为简,专注执行,聚焦拼搏。
05 企业转型的关键:向自己挑战
转型要向自己挑战,一定要革自己的命,而不是别人的。革自己的命的时候,要狠一点。
1.要么转型,要么灭亡
要么转型,要么灭亡,革自己的命的时候决心要很大。华为这样的企业,每次对内部的说法都是很苛刻的,因为这是对自己提要求。很多企业犯的错误是对外讲话很苛刻,对内讲话比较宽容。
2.“向生而生”,以未来决定现在
人们总是惊讶那些在任何时候都能够在市场中获取主动权的人与公司,但是,大家并未认真地思考过,这个现象说明了什么?一方面在人们的认知中,未来不可预测;另一方面人们也不得不承认,如果没有对趋势的判断,就无法拥有主动权。而那些获取主动权的人和公司,就是因其能够与趋势在一起。
按照摩尔定律,机能一定会不断进化。那么可以确信的是,未来也绝对与过去、与今天完全不一样。这是一个明确的判断,促使我们一定要用未来作为思考的起点,用未来作为今天做出选择的起点,用未来做出现实的判断。只有站在全新的视角来审视和观察我们所处的行业,我们才可以找到进化的趋势和变化的机遇。
做转型的目标不是向生而死,而是向生而生,所有的变革都是为了未来做得更好,如果今天不努力地做,未来是没有的。
3.转型最大的挑战是我们自己的思维方式和过往的经验
转型最大的挑战是我们自己的思维方式和过往的经验,我们的对手就是我们自己。
如果你想自己有一个能力,你就找一件事情突破你的常态。比如,写作是我的常态,但跑步不是我的常态,我要突破的界限就是选择跑步,不断挑战自己,逆生长就会存在。如果学会了让自己变,“改变”会成为企业最大的资产。
06 企业转型的基础条件:管理者的新技能
1.界定并建立共同的目标:人是用目标来拉动的
要拉动一个人最重要的是设目标。好的企业,不管设多大的目标,大家都信,一起使劲,越做越好。坏的企业,不管设什么目标,大家都不信,越做越差。拉动人的是目标的牵引和对目标的确信程度,即能否界定并建立共同的目标。把目标确定清楚,这是最重要的安排。
2.提出观点而非问题
不要整天讨论问题,转型的问题很多,应该提出观点。我们在管理工作中遇到最大的问题是,大家陷在问题里。讨论问题的会议不要开,开会讨论问题不会有结果的。有解决方案希望大家表达意见可以开,方案确定以后要通知大家也可以开,除此之外不需要开会,所有对问题的讨论都在会后做。开会是达成共识,而不是讨论问题。
3.多方位沟通并包容多样性
作为管理者,要主动了解别人的差异,多方位地沟通,有意愿地去沟通;一定要做到互惠互利,做事情时一定要想到别人。需要设计多方位沟通的平台和机制,采用尽可能多的可能进行全面沟通,让每一个需要改变的成员可以倾听到管理者的想法和声音。
举个我自己的例子,为了推进公司的组织变革,我除了采用正式的会议、培训和面对面的交流之外,也采用了内部交流信的方式,这种方式的好处是可以传递到每一个需要传递的成员中,让大家可以更加有效地去理解我的想法,以及公司的目标及要求。
4.把个人责任感作为核心价值观
转型需要管理者有担当,个人责任感必须要变为核心价值。转型中的管理技能是求得结果,管理者只有一个标准:绩效。
我回公司时,我们的同事说能不能涨工资,我说可以,导入你的绩效指标,你说涨10%,我们的利润考核加10%。你说出差标准提高5%,那我们的成本指标降低5%。所有的所得应该来源于价值创造,如果不是这样的思考习惯绝对不是一个管理者,也不是一个经营者。
07 企业转型的有效行动:平衡当期目标与未来成长
转型最大的挑战就是如何做好当期,又能够转向未来。如果当期绩效保持住,后面做任何改变都会得到支持,反之员工会没有支持转型的信心。做任何改变都需要一个东西做前提条件,就是信任。企业的信任来源于绩效,而不是其它。
如何做到当期目标与未来成长的平衡呢?需要在行动中做出安排。
1.用不亚于任何人的努力来做当期业务
当期业务都是团队成员自己所熟悉的业务,之所以遭遇到困境,客观环境一定是原因,但是客观环境也是同行都遭遇到的环境,所以只要解决自己内部的问题,就可以取得好的绩效,而内部问题的解决只需要我们自己做出努力即可。
关键是你是否确信自己可以解决这些困难,转变这些现状?你是否付出不亚于任何人的努力?
2.当期业绩来源于组织效率与顾客语言
如果当期业绩不够好,用的一定不是顾客语言,因为顾客听不懂你说什么。现在新兴企业就是在创造一种语境,说出来别人就跟,而传统企业不理解怎样用顾客的语言。
3.开放组织为未来成长做布局
在任何的变化当中,一定意味着有转机,所以你要把自己的组织开放,为未来成长去做准备。开放组织,即要有一组人做长期,剩下的一组人做当期,不要交叉。如果交叉,做长期的人会被灭,因为没有当期的业绩。
08 企业转型的原动力:“求生欲”
1. 变革的“死穴与生机”
企业本身是一个实际的存在体,所以肯定有生有死,但不会因为环境一变企业就死掉。保持持续、保持领先是企业的永恒挑战。死穴和生机是相生的概念,真正改变后,遇到所有的挑战都会给你生机。
2.“变革悖论”:既要赚钱,又要转型
大家有一个悖论,认为做不到既要赚钱,又要转型。我建议你不要有这样的想法。大家要用系统观看所有的问题,不要对立对错,一定是融合,相互协同。
中国企业在变革上特别难的一点就是之前积累的盈利实际上是不够的,本来身处白热化竞争就导致利润空间不足,有钱的时候又把钱乱花掉。对利润的认识一定要扭转过来,利润很重要的一个功能不是为了行业第一,也不是为了赚很多钱,而是为了企业可持续发展做准备和投入。
3.“企业变革一定要创造高收益”
稻盛和夫说过一句话“企业经营一定要创造高收益”。为什么营利高重要?因为别人用什么价格买你的产品,是对你价值的认可;多少人买你的产品,这也是对你价值的认可。很多企业都没有在意这个,但一定要在意这件事,高收益不仅仅是价格的问题。
4.用“求生欲”激活企业原动力
只要是努力应变的企业,都有生的机会。在今天的巨变的环境下,企业不是在求发展、求机会,而是求生,求生的原动力比以往更加迫切。
时刻要有危机感,给自己提出要求必须得这样做,不能满足于已经取得的所有东西,必须得真正不断地往前跑。
09 只有不断自我改变,才能够让企业持续领先
我连续二十多年研究中国领先企业如何保持领先。在并不确定的市场环境下,这些先锋企业为什么可以活得很好?我发现自我转变获得新生是这些企业的共性。
它们之所以转型成功,其中很大的原因是它们能够做5件事情:第一个是能够更扎实地做事情;第二个是有强大的危机意识;第三个是即便失败也要失败得有价值;第四个是学习与竞争;第五个是全员创新。
这些企业让我深刻地感受到:改变才能拥有未来!只有不断自我改变,才能够让企业持续领先!
2. 全球化发展给区域发展理论带来的影响?
经济活动全球化的存在及发展,是社会不断发展进步的结果,对整个世界经济的发展也有着极其重要的影响,在这样的发展状态下,世界范围内的各个国家区域经济都不可避免地受到其发展浪潮的影响,积极探究经济活动全球化对地区经济发展的影响,对于促进国家区域经济发展有着极其重要的现实意义。本文主要结合实际情况,对经济活动全球化的起因与实质进行多方面的分析,并就经济活动全球化对中国区域经济发展的多方面影响进行探究描述。
3. 目前最前沿的物理学理论是什么?
目前最前沿的物理学理论应该是引力本质。
因为,牛顿发现了万有引力,并没有解释为什么会存在万有引力,就是万有引力是怎样产生的。
爱因斯坦解释了万有引力形成的原因。解释说是大质量的物体使周围时空弯曲,形成了对小物质的吸引。
这是不正确的,空间是不能弯曲的,时间怎么能弯曲?这些说法简直是不加考虑的说法。
所以引力是物理学的顶端问题。
很多顶级物理学家也做实验证明爱因斯坦的的引力本质理论。
这样证明引力本质理论,是不正确的。因为空间是不能被弯曲的。
解释正确了引力本质,物理学也进展了一部步。
所以,正确解释引力本质是物理学最前沿理论。
4. 产品设计的发展理论依据?
产品设计也称之为体验设计,是一个秉承以用户为中心的设计理念,以用户体验度为原则,对产品的界面和交互过程进行研究并开展设计的工作。这是一种在用户纯主观使用产品过程中建立起来的感受,但是对于一个界定明确的用户群体来讲,体验设计的共性是能够经由良好设计实验来认识到的。
① 系统标准 — 依照用户具体的使用情境和需求来决定是沿用标准还是创新。
例如移动APP产品,因为移动设备有着初始的平台系统特性,产品设计应该遵循平台系统的设计规范。合理的制定和使用标准,可以大幅度提高效率,也有利于产品的一致性,提升用户体验。除了基础的标准外,我们可以根据具体的需求和目标用户的情境决定是否套用标准,或者创新标准。
每一个平台系统都有自己的设计规范,并且系统的官方开发者平台也会向公众公布这些知识,这样我们非常方便的能够下载到相关的文档学习。
② 目标导向 — 以用户为中心,关注用户目标而不是关注用户要完成的任务。
体验设计就是“秉承以用户为中心的设计理念,应用<以目标为导向的设计>方法,进行互联网产品的设计。”无论是Web产品还是移动APP产品,我们都应当关注用户的目标,以最简单直接的步骤给用户想要的结果,特别是移动互联网的碎片化、易打断的使用场景下,更应该避免增加过多的步骤或操作任务。
③ 直觉体验 — 设计方案必须能够引导用户做出最符合直觉的反应行为。
不同的系统平台都有着各自基础的体验标准,这些标准培养了用户对产品的体验认知,因此我们需要理解用户的期望、需要、动机和使用情境来制定下一步操作或者内容的出现位置,让用户能够顺畅的完成交互行为。
例如:一个向用户隐喻从右边展开内容的按钮,如果是从左边展开,那么这就超出了用户直觉,用户潜意识行为就会被打断,并且需要重新调整,这就无形中增加了用户思考。
例如:一个功能按钮,用户触击后潜意识会认为下一步操作应该会出现在这个按钮的周边,如果跑的太远,也超出了用户直觉。
例如:移动APP产品除了直觉,我们还需要考虑用户的触摸行为,所以下一步操作的出现位置应该离用户手指最近(舒适的操作范围之内)且不能被挡住(手指或手掌挡住)。
④ 成本控制 — 从细节开始减少用户的操作及学习成本,使用户快速上手和识别产品特性。
在实际的产品使用中,用户并不笨,只是懒,远比我们相信中的还要懒。当一个产品是刚需的时候,我们就能够吸引用户投入更多时间去理解产品和使用产品,但是在互联网行业,产品的同质化是很严重的,没有什么产品是不可取代的,所以在产品设计中,我们要尽量让用户在不同场景情况下以最懒的方式使用产品。
因为用户懒,没有时间深思熟虑的了解我们的产品,所以在产品设计中,要以核心功能为中心,尽量减少不必要的功能和操作步骤,以最效率和便捷的方式让用户达到最终使用目的。
例如:移动APP产品要了解用户的使用情境(碎片化的时间,随时会被打断),尽量不要增加学习成本(操作学习、界面学习),因为用户的时候是碎片化的,他们没有太多时间学习,特别是多手式操作是有学习和记忆的成本的。
⑤ 需求设计 — 以用户的需求为中心,避免参杂个人的主观喜好。
设计工作开始之前,需要先想清楚:用户是谁,他们有什么特点,我们可以为他们解决什么问题。提供真正能够解决用户问题的设计方案,而不是自己喜欢的设计方案。同时尽量傻瓜化,千万不要认为,自己能够理解的东西,用户也能理解,因为用户是不会像我们一样对产品深思熟虑和了解透彻之后再使用的
⑥ 减少界面 — 尽量减少界面间的交互,避免新页面切断了用户使用的流畅感。
对于移动APP产品,如果在一个页面里能够交互完成的内容,尽量减少页面的切换,当然前提是考虑了系统的负载。
例如:搜索功能,触击搜索按钮后平滑展开输入框,同时展开虚拟键盘。
例如:选择功能,触击后展开选择器,在选择器里连续触击某条选项两次完成选择,或者选中某条选项后再触击完成。
如上两条简单的示例,都是可以在当前界面内完成的。在当前界面平缓交互出来的元素给用户在体验上更加流畅,同时也让用户觉得只是在原有界面上载入了新元素,用户感观上只需要接受新的元素。而新界面突然切断用户使用的流畅感,也就是说用户的思维需要进行切换,需要重新接受并认识新的页面,就像进入了另一间屋子。
⑦ 概念内化 — 避免概念输出,要尽量以用户听得懂的语言来表达设计。
这个取决于产品的定义和用户群体,避免内部概念或行业概念的输出,例如房地产行业,你对购房者说租售比(租售比不是百分比数值),绝大多数用户肯定不懂,如果你对购房投资者说租售比,他们肯定知道。所以在产品设计中,元素和内容的表达需要考虑用户的定位,针对目标用户群体听得懂的语言来表达,使用通俗化的语言和通俗化的元素。如果无法避免的要使用概念,那么就当在周边有协助解释,例如边上有一个问号按钮,点击后显示一个描述层。
⑧ 信息交互 — 基于信息层面的交互,应该简单自然易懂。
信息层面的交互是最直观的交互,因为他本身就能给用户直观的信息反馈,因此信息的本身应该简单易懂,不要让用户莫名其妙,同时交互要符合用户期望模型及下意识行为。
⑨ 简洁元素 — 减少视觉元素的堆叠,提高交互元素的辨识,合理隐喻交互元素。
产品设计中的视觉体验也很重要,如今简洁风格是一种设计趋势,复杂的元素会增加用户的识别成本,用户需要接受和学习的元素过多容易造成审美和使用的疲劳,特别是元素没有统一的连贯性,所以界面越简洁越好,元素越少越好,可大大减少视觉上的信息接受量。
比如移动APP产品中使用图形隐喻时,需要参考第4、7条,在移动产品中,由于界面大小的因素,我们经常会遇到用图标做功能按钮,因此按钮的图标就需要充分考虑用户的体验认知。例如普遍的圈型箭头是刷新、心型是关注、星型是收藏、齿轮是设置 等等。我们在采用图形隐喻功能的时候,应当考虑用户的认知,避免用户学习和识别的成本。
⑩ 明确结构 — 合理划分界面的逻辑结构,按照不同的内容与功能进行划分,突出结构主次。
合理划分和突出界面的层次,可以减少用户的负担,提升操作效率。特别是移动APP产品,由于移动设备的屏幕空间有限,简洁的层次结构和明确的界面区域,可以大大提升用户的操作体验。
5. 什么是点轴开发理论?
点轴开发理论最早由波兰经济家家萨伦巴和马利士提出。
点轴开发模式是增长极理论的延伸,从区域经济发展的过程看,
经济中心总是首先集中在少数条件较好的区位,成斑点状分布。
这种经济中心既可称为区域增长极,也是点轴开发模式的点。随着经济的发展,经济中心逐渐增加,点与点之间,由于生产要素交换需要交通线路以及动力供应线、水源供应线等,
相互连接起来这就是轴线。这种轴线首先是为区域增长极服务的, 但轴线一经形成,对人口、产业也具有吸引力,吸引人口、
产业向轴线两侧集聚,并产生新的增长点。点轴贯通,
就形成点轴系统。因此,
点轴开发可以理解为从发达区域大大小小的经济中心(点)
沿交通线路向不发达区域纵深地发展推移。
6. 五大发展理论内容及要解决的问题?
1、创新是引领发展的第一动力。必须把创新摆在国家发展全局的核心位置,实施创新发展驱动战略,让创新贯穿党和国家一切工作,让创新在全社会蔚然成风。2、协调是持续健康发展的内在要求。重点促进城乡区域协调发展,促进经济社会协调发展,在增强国家硬实力的同时注重提升国家软实力,不断增强发展整体性。3、绿色是永续发展的必要条件和人民对美好生活追求的重要体现。必须坚持节约资源和保护环境的基本国策,坚持可持续发展,加快建设资源节约型、环境友好型社会,人与自然和谐发展,推进美丽中国建设,为全球生态安全作出新贡献。4、开放是国家繁荣发展的必由之路。必须坚持对外开放的基本国策,奉行互利共赢的开放战略,构建广泛的利益共同体。
5、共享是中国特色社会主义的本质要求。必须坚持发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享,增强发展动力,增进人民团结,朝着共同富裕方向稳步前进。
发展理念是发展行动的先导,是管全局、管根本、管方向、管长远的东西。
创新发展,就是要更换“发动机”,注重解决培育发展新动力问题。
协调发展,就是要“补短板”,注重解决发展不协调不平衡问题。
绿色发展,就是坚持“绿水青山就是金山银山”的理念,注重处理好人与自然和谐共生的问题。
开放发展,就是要在“引进来”“走出去”上双向发力,注重解决好发展的内外联动问题。
共享发展,就是要注重解决社会公平正义问题,不断增进人民福祉。
7. 几乎能想到的都想到了?
小村姑曰:有这种想法的人,要么是疯子,要么是白痴。
科学发展还处于萌芽期人类的有文字可考的历史才20000年,现代科学体系建立才500多年,在生物学发展的历史长河中可以忽略不计,更不要上升到可探测宇宙的历史进程。居然这个世上有人不要脸地说科学理论已经触及了天花板?这种说法本身就不符合科学精神。
不错,人类的科学理论,已经上天入地,似乎无所不包了,以至于在上世纪初,发生了“两朵乌云”的笑话,实际上,摆在科学见面前的问题不是逐个肃清,而是越来越多,多到令科学家整体都感到迷茫和绝望的程度。因为这些学科分化太细了,一个人的生命周期内可能在某一个细分领域内都很难达到巅峰。
科技发展到现在,能够飞出大气层的不过数千人,抵达月球的不过数十人,宇宙广袤天地,人类里爱你看都看不到,居然就认为,自己的所谓理论已经登峰造极,真的不知死为何物。
未知永远超过已知很多地方,人类的足迹可能永远都难以抵达,根本就不会给人类任何研究探索的机会,比如恒星内部、黑洞边缘、夸克的面貌等等,任何探测器都无法工作的地方,人类的所谓理论知识猜想,无法实证,那就代表着有这无数的未知领域等待我们去探索。这种未知,让一代代科学家着迷,也让无数科学家迷茫。
就拿生物学来讲,到今天为止,人类能够合成的大分子,仅仅是几个蛋白质分子,连一个活性的叶绿体、线粒体都造不出来,叶绿体和线粒体的运作理论,只是猜测,至今为止没有任何一个实验在分子层面证明,还有脸说什么该领域理论已经完备了么?
很多领域的科学家自以为是,取得了些许成绩,到最后就去寻找什么大一统理论,其实就是虚荣心在作怪,所有基本粒子领域的理论,说到底都是你忽悠我,我忽悠你,看谁的数学公式写的好,逻辑证明好。
实验存在瓶颈为什么会这样呢?因为基础物理的实验设备越来越贵,打破一个质子加速器,可能耗资40亿美元,要是想打破中微子,看看里面是不是住着神仙,以目前人类所有的财富相加,也无法造出这一台机器,很可能需要到恒星附近想办法,是不是很悲观,悲观也没有用。又或许,他们只是释放烟幕弹,让年轻科学家或者吃瓜群众不至于太悲观。
现在很多关于基础科学方面的层子理论、弦理论之类的,都是玩弄数学模型,搞什么排列组合,实际上都是瞎蒙,根本就没有什么实验能够证实这些理论。
科学技术、科学理论,想来就是彼此照顾,厚积薄发,哲学上讲,这种彼此交错的发展态势应该永远没有尽头。
探索永远不可能停止,觉今是而昨非才是常态认识是一步步深化的,这个我们包含在这个宇宙中,就永远不要指望得到所谓的完美理论。具有这种思想的人,基本上都会议失败、自杀、疯狂而终结。这是人类的幸运,也是悲哀。
记住,科学的尽头不是神学,是神经!
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